Management et incertitudes : retour sur la situation économique mondiale (covid)

Management et incertitudes
Trichet Jean-Claude

À l’occasion d’une session exceptionnelle de Leaders Master Class, «Management & Incertitudes», organisée le 9 juin 2020, soit un mois après la fin du premier confinement, Jean-Claude Trichet (Ancien Gouverneur de la Banque de France, Ancien Président de la Banque Centrale européenne) avait accepté de livrer ses réflexions sur la situation économique mondiale.

Diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris (IEP) et de l’Université de Paris (Économie), Ingénieur civil des Mines (Nancy), ancien élève de l’École nationale d’administration (ENA, Promotion Thomas More 1969-1971), Inspecteur des finances, Jean-Claude Trichet, après avoir été conseiller au cabinet du Ministre de l’économie, conseiller technique à l’Élysée, sous la Présidence de Valéry Giscard d’Estaing, puis Directeur du cabinet d’Édouard Balladur, Ministre des finances, a exercé de 1987-1993 les fonctions de Directeur du Trésor. En 1993, il devient gouverneur de la Banque de France. En 2003-2011 il préside la Banque centrale européenne.

Une crise sanitaire mondiale

La pandémie actuelle affecte les individus aussi bien que les structures de multiples manières. Un tiers au moins de la population mondiale a été confiné pendant plusieurs semaines. L’activité économique s’en est trouvée considérablement ralentie, ce qui s’est traduit par des chiffres très alarmants dans les comptes de très nombreuses entreprises, comme des nations.

Aux États-Unis, où on avait pratiquement atteint le plein emploi, le taux de chômage est passé à 20% en moins de deux mois. En Europe, pour éviter les faillites d’entreprises et l’explosion du chômage, les gouvernements et les institutions européennes ont ouvert en grand les vannes financières.

Des mesures totalement nouvelles ont été prises à la fois par la Banque centrale, par les Institutions européennes et par les gouvernements européens. Deux programmes européens importants ont été engagés. L’un de 540 millions d’euros (plan de réponse économique à court terme), l’autre de 750 millions d’euros (plan de relance proposé par la Commission après une initiative de la France et de l’Allemagne). Les gouvernements nationaux européens de leur côté ont engagé des programmes (budgétaires et sous forme de garantie publiques) représentant au total plusieurs milliers de milliards d’euros. Quant à la BCE, elle a engagé deux programmes considérables : le Programme d’achats d’urgence face à la pandémie (750 milliards, élevé ensuite à 1 350 milliards d’euros) et les refinancements ciblés à long terme pour un montant total de plus de 1 300 milliards d’euros (TLTRO).

Les interventions massives des Institutions d’émission sous la forme d’achats d’actifs sur les marchés secondaires de dettes se sont traduites par le fait que les Banques centrales ont désormais la propriété d’une proportion importante des encours de dettes publiques : environ 45 % des encours totaux (en comptant les résidents privés, les non-résidents et les valeurs des Trésors détenues par les Banques centrales) pour les États-Unis et le Japon, entre 25 et 30 % pour les pays européens.

La Banque Centrale Européenne, annonce environ -8,7% de baisse du PIB pour la zone euro en 2020, +5,2% en 2021, +3,3% en 2022, ce qui fait qu’au total, l’Europe n’aura pas rattrapé le niveau de 2019 à la fin de 2022. On peut dire que la pandémie aura eu un effet dévastateur sans précédent pour l’économie européenne.

Sans les interventions massives des gouvernements et sans les décisions audacieuses et rapides des Banques centrales, l’Europe et les pays avancés auraient connu des dépressions économiques plus graves que lors de la crise de 1929-1930. S’agissant des Banques centrales, elles se sont efforcées – en particulier la BCE – de poursuivre trois grands objectifs : empêcher l’interruption (sudden stop) du financement de l’économie et en assurer un financement continu ; préserver l’ensemble des marchés financiers de la déstabilisation et de la disruption totale dont ils étaient menacés ; enfin, renforcer le caractère accommodant de la politique monétaire.

Quoi qu’il en soit, il s’agit de la pire récession depuis la Seconde guerre mondiale. Il faut aussi noter que la crise pandémique est arrivée à un moment où les économies des pays avancés étaient à la fois, sur le plan financier et celui de l’économie réelle, dans une situation déjà très vulnérable.

 

Comment gérer, dans une perspective de long terme, des chocs économiques et financiers aussi catastrophiques et aussi peu prévisibles ?

  • Solution 1

Accepter une période d’inflation extrêmement élevée, avec des taux d’intérêt maintenus délibérément bas. Cela permettrait théoriquement de résorber un encours nominal de dette important. Mais le prix à payer serait considérable pour l’économie (épisode hyper inflationniste très perturbateur) et pour les plus démunis (qui se protègent très mal contre le risque d’inflation). Ce serait une solution détestable.

  • Solution 2

Le défaut de paiement généralisé dans l’ensemble des pays endettés. La Grèce en a fait récemment l’expérience malheureuse. La généralisation de tels évènements serait très dangereuse pour les économies nationales et pour l’économie mondiale et le prix à pays pour les plus défavorisés serait également considérable. C’est une solution également détestable.

  • Solution 3

La seule solution permettant d’éviter les traumatismes de l’hyper inflation (solution 1) et des défauts de paiement généralisés (solution 2) consiste à combiner trois conditions : en premier lieu, une reprise de la croissance réelle (grâce en particulier à des réformes structurelles) et d’un niveau d’inflation significatif (en Europe en ligne avec l’objectif recherché de 2 %). En second lieu, le maintien de taux d’intérêt nominaux à un niveau bas (mais pas négatifs) en ligne avec la stabilisation des prix à moyen-long terme à hauteur de 2 %. Enfin, en troisième lieu, des politiques de finances publiques sages permettant de diminuer, année après année, le niveau de l’encours de dettes en proportion du PIB.

 

Pourquoi, depuis 10 / 15 ans, l’ensemble des pays avancés constatent-ils une baisse très significative des progrès de productivité ?

Première observation, la « productivité totale des facteurs » a baissé considérablement à partir de l’année 2005 dans l’ensemble des pays avancés. La croissance potentielle à moyen terme a été diminuée de ce fait.

Deuxièmement, les taux d’intérêt réels d’équilibre sont beaucoup plus bas qu’ils ne l’étaient auparavant. C’est ce dernier point qui est décisif. Si les épargnant et les investisseurs voient une amélioration structurelle régulière, même modeste, de l’endettement du pays en proportion du PIB, leur confiance sera consolidée. On observe une diminution des taux d’intérêt réels d’équilibre depuis l’année 2000.

Troisièmement, dans tous les pays avancés, sans exception, l’inflation est anormalement basse. L’explication est multifactorielle : faible croissance due à la chute de la productivité, intensification de la globalisation, accélération des restructurations liées aux avancées de la technologie, restructurations industrielles elles-mêmes génératrices d’incertitudes et d’angoisse chez l’ensemble des salariés.

Corrélativement, affaiblissement du Bargaining Power du travail dans l’ensemble des pays avancés, particulièrement visible aux États-Unis, mais aussi au Japon, en Allemagne, aux Pays-Bas. Jouent également plusieurs autres facteurs, notamment d’ordre démographique.

Va-t-on sortir de cette période de crise ?

Cette période ne peut durer éternellement. Les éléments de sortie de l’épisode de très bas niveau d’inflation, très bas niveau de taux d’intérêt et faible croissance réelle sont au nombre de quatre. Premièrement, les progrès remarquables de la technologie ne peuvent manquer de se traduire par une augmentation de la productivité totale des facteurs. Deuxièmement, une croissance réelle plus substantielle se traduira par une inflation plus élevée et des taux d’intérêt réels d’équilibre également plus élevés. Troisièmement, le nouveau « paradigme » de la globalisation d’après COVID-19 devrait diminuer la pression concurrentielle mondiale et jouer contre la baisse des prix. Quatrièmement, le bargaining power du labor ne peut probablement pas rester en permanence aussi bas que ce qui a été observé au cours des 25 dernières années dans un grand nombre de pays avancés – même dans les économies ayant atteint le plein emploi.

Assurer la diversité en entreprise : un enjeu majeur amplifié par la pandémie mondiale !

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Dans le contexte actuel de crise sanitaire, de généralisation du télétravail et de revendications de justice sociale portées par des minorités vocales, la question de la diversité au sein de l’entreprise devient primordiale. Elle impose aux dirigeants, la nécessité de prendre en compte de façon urgente la diversité sociale et son impact sur les conditions de travail à domicile des salariés. Plus qu’un critère de performance et de responsabilité sociale, la gestion de la diversité est un enjeu majeur pour assurer le succès de l’entreprise.

Mercedes Erra – Fondatrice et Présidente de BETC Groupe, Guillaume Alvarez – Président de Steelcase France et Vice-Président EMEA de Steelcase, Christophe Catoir – Président d’Adecco, ont partagé leurs expériences et leurs stratégies durant la session des Leaders Master Class du mardi 16 mars 2021. 

Télétravail : l’amplification des problématiques d’inégalité et de diversité sociale en entreprise

La généralisation du télétravail a fait émerger l’urgence de traiter la question de la diversité sociale en entreprise. 

Guillaume Alvarez« Il est important pour nous d’apporter un traitement adapté aux uns et aux autres, notamment pour les collaborateurs qui évoluent en usine et sur les pôles logistiques et qui ne peuvent travailler qu’en présentiel. Nous nous sommes d’abord attachés à la sécurisation des usines que nous avons fermées pendant trois semaines, le temps de les adapter pour protéger complètement chaque poste de travail. Ensuite, nous avons restructuré les bureaux pour assurer la sécurité sanitaire de tous nos collaborateurs ». 

Une organisation adaptée pour les collaboratrices chez Steelcase : 

« Pour nos collaboratrices, nous avons prêté beaucoup d’attention aux conditions de travail à domicile. Le télétravail représente un nouveau challenge, dans les foyers où les tâches familiales ne sont en général pas ou peu partagées. Dans ce domaine, il y a une très grande diversité en Europe où la répartition des tâches et l’égalité homme-femme n’est pas du tout vécue de la même manière dans tous les foyers. Nous nous sommes attachés à rester très proches de nos collaboratrices qui rencontrent des situations compliquées à leur domicile, nous avons, par exemple, assoupli leurs horaires de travail  de manière à pouvoir les aider dans les moments importants. »

Index de la diversité : faut-il compter pour inciter les entreprises à la diversité ? 

La mise en place de quotas pour inciter les entreprises à la diversité est une solution controversée.

Si Mercedes Erra et Christophe Catoir sont très favorables à l’instauration de quotas en faveur de la diversité en entreprise, d’autres dirigeants sont plus réservés sur la faisabilité et l’impact de cette mesure :

Mercedes Erra : « Il faut pousser les entreprises ! Et vous me voyez arriver… j’ai déjà poussé, avec bonheur, les conseils d’administration à adopter des quotas de femmes et il faut faire la même chose maintenant dans les comités exécutifs. Il faut laisser du temps pour que les choses s’organisent, mais je pense qu’il faut l’imposer. Pourquoi faut-il l’imposer ? Parce que rien ne bouge dans les pays qui ne l’imposent pas et que tout bouge dans les pays qui l’imposent. » 

Christophe Catoir : « Si vous voulez faire des changements rapides (…) vous êtes obligés d’imposer des contraintes et je pense que les quotas sont indispensables pour aller plus vite. »

Une vision que Guillaume Alvarez  ne partage pas car, pour lui, il vaut mieux convaincre qu’obliger : « On s’engage à convaincre plutôt qu’à obliger. Nous n’avons pas instauré de quotas de diversité dans nos recrutements, mais nous nous challengeons les uns, sur notre capacité à faire progresser chaque nouveau collaborateur. Nous prenons en compte ce qui fait sa spécificité : genre, ethnie, religion, formation etc. pour l’accompagner dans son évolution de carrière, avec des mentors, des coachs, qui sont là pour s’assurer que sa personnalité est comprise, que ses talents sont identifiés et que l’on continue à l’aider à se développer avec des objectifs très concrets. La diversité dans l’entreprise, il faut que ça fonctionne, que ce soit productif, que l’entreprise gagne, grandisse comme chacun de ses collaborateurs. »

Manager par la diversité : une histoire d’expériences et de rencontres

Guillaume Alvarez : « Ce sont les expériences vécues qui forgent les convictions. On peut écrire ce que l’on veut, c’est l’expérience vécue au quotidien, pas seulement au moment du recrutement ou au moment de l’avancement de carrière mais surtout de la prise de décision tous les jours. C’est cette expérience qui va forger des convictions, ces convictions vont être porteuses de confiance, mais elles font également évoluer les comportements de tous. Chez Steelcase, nous sommes focalisés sur les actions quotidiennes, les choses vécues par tous, plus que sur les grandes déclarations d’intention ou sur des éléments de langage, nous nous attachons surtout à l’exécution dans l’action. »

Christophe Catoir :  « Il faut dire stop à la reproduction de clones dans l’entreprise. Cela m’a amené à travailler sur ce sujet avec le Ministère du Travail. Je pense que pour être efficace dans ce domaine il faut collaborer avec toutes les parties prenantes. Le Ministère du Travail avait le projet de monter un « Campus de l’Inclusion ». L’objectif était de former les cadres par le partage d’expériences. Pas de manière théorique en partageant leur expérience autour de la diversité : Comment ils manageraient au quotidien ? Comment lever les a priori d’un manager issu des mêmes écoles que ses collègues qui n’a jamais eu l’opportunité d’avoir une expérience avec des personnes venant d’autres horizons ? Le point important est que quand vous partagez, vous vous rendez compte que vous apprenez beaucoup des autres, c’est l’histoire des autres qui vous inspire plutôt que des règles d’or. » 

Les problématiques globales soulevées par la diversité en entreprise

La diversité, essentielle pour l’entreprise, doit être portée par ses dirigeants mais elle reste fortement dépendante du système éducatif :

Mercedes Erra : « La diversité est un sujet complexe. Nous recrutons des talents pour exercer des métiers de consultant stratégique et créatif. Quand je vais dans les grandes écoles françaises pour recruter ces profils, la diversité n’est pas là. La France a un problème avec la formation de ses enfants. L’égalité des chances n’existe plus, c’est bien au niveau des études supérieures que doit se faire l’égalité des chances. » 

Guillaume Alvarez : « Nous ne sommes plus naturellement exposés à la diversité. En France, il n’existe plus de creuset social. Nous avons une élite qui n’est pas consciente de son appauvrissement et une technologie qui nous amène constamment à faire ce que l’on sait le mieux faire, avec des gens avec lesquels on aime le faire, c’est un état de fait qu’il faut arriver à changer ! »

Christophe Catoir : « Il faut savoir manier la contrainte, mais aussi l’éducation. Si vous ne formez pas les dirigeants et les cadres à manager la diversité, le risque dans un environnement concurrentiel qui impose la performance c’est de refaire comme avant, reproduire le même modèle et se faire irrémédiablement dépasser. Il faut mettre fin à cette machine infernale qui génère que de des clones ». 

 

Rejoignez le réseau Leaders Master Class et retrouvez l’ensemble des thématiques managériales abordées directement par ici !

Les 5 thématiques managériales et de gouvernance incontournables en 2021

Les échanges réguliers engagés entre les dirigeants internationaux intervenants lors des Master Class et les participants ont permis d’identifier des sujets incontournables en 2021. 

Diversité, égalité et inclusion

Proposition d’un Index de la diversité

Dans le contexte actuel de crise sanitaire et de généralisation du télétravail, les entreprises ont été confrontées à la nécessité de prendre en compte de façon urgente la diversité sociale et son impact sur les conditions de travail à domicile des salariés. 

Élisabeth Moreno, Ministre déléguée chargée de l’Égalité entre les femmes et les hommes, à la diversité et à l’égalité des chances, propose aux entreprises volontaires de se doter d’un index de la diversité. Objectifs : Mesurer la place qu’elles accordent aux minorités dans leur recrutement et proposer des actions correctives afin de lutter contre les inégalités observées entre les salariés. 

Découvrez la Master Class « Management, Diversité et Télétravail » – avec Mercedes Erra (Fondatrice et Présidente de BETC Groupe), Guillaume Alvarez (Président SAS Steelcase) et Christophe Catoir (Président Adecco), et l’article associé « Assurer la diversité en entreprise : un enjeu majeur amplifié par la pandémie mondiale ! ».

Déjà en place, l’Index de l’égalité professionnelle

L’Index d’égalité professionnelle, conçu pour faire progresser au sein des entreprises l’égalité salariale entre les femmes et les hommes est obligatoire depuis le 1 mars 2021. Instauré par la « Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel », les entreprises d’au moins 50 salariés, sont dans l’obligation de calculer et communiquer un index mesurant l’égalité salariale au sein de leur structure.

En savoir plus sur l’index de l’égalité professionnelle 

Télétravail : les équipes et les bureaux de demain

Les entreprises ne sont pas toutes logées à la même enseigne au regard du télétravail : certaines y recourent déjà largement, d’autres réunissent toutes les conditions pour le mettre en place et le développer, tandis que dans d’autres encore ne l’envisagent qu’avec réticence, voire pas du tout.

Le succès de son déploiement, au-delà du choix des outils et de la formation des collaborateurs, est lié à la question fondamentale du management à distance. D’où la nécessité de poser un cadre, d’établir un guide des bonnes pratiques pour aider les dirigeants et les managers à accompagner leurs équipes. Il est également nécessaire de redonner du sens au collectif, mais à distance. 

« Il faut repenser le bureau de demain. La pandémie a eu un impact sur tous les aspects de notre vie. La pratique du télétravail a créé de nouvelles attentes pour les collaborateurs retournant au bureau. Le retour au bureau n’est pas facile. La distanciation sociale, le contrôle de la température et les limitations temporaires créent des lieux de travail sûrs, mais qui manquent de l’énergie et de l’inspiration dont les gens ont besoin. Il ne s’agit pas de retourner au bureau, il s’agit de passer à quelque chose de mieux, il s’agit de créer un lieu de travail sûr et attrayant. Les attentes des collaborateurs sont axées autour de cinq notions importantes : La sécurité : pour être en sécurité et se sentir en sécurité, l’appartenance : inclusion, confiance et objectif partagé, la productivité : pouvoir se concentrer et collaborer, le confort : physique, cognitif et émotionnel, Le contrôle : moins de contrôle coercitif sur où et comment ils travaillent » 

Guillaume Alvarez  Président Europe du groupe Steelcase dans le « Guide du Management et du travail à distance » 

Qualité de vie au travail (QVT) – RSE

En cette période d’incertitudes, l’écosystème de l’entreprise a été bouleversé et les collaborateurs dispersés. Entre télétravail, activité partielle, travail en présentiel, la qualité de vie au travail et l’engagement sont fortement impactés. La frontière entre vie professionnelle et vie privée a disparu pour beaucoup de salariés, ce qui affecte l’état psychologique des équipes. La question de la santé mentale des salariés occupe aujourd’hui beaucoup les débats internes. 

En pratique il est nécessaire de recréer le collectif, de garantir l’appropriation des engagements, de la culture et des valeurs de l’entreprise. L’accompagnement psychologique, environnemental et de compétences des collaborateurs sont devenus des axes majeurs pour les services RH.

« Le bureau est le point d’ancrage d’une histoire collective, un lieu où l’on fédère, où l’on communique. C’est un lieu où l’on peut se réunir ou s’isoler. Il y a un aspect psychologique. Lorsqu’une partie de l’effectif est au bureau et l’autre en télétravail, il y a une crainte de l’isolement pour certains. Parce que finalement, le travail agit comme un espace de socialisation et répond ainsi aux besoins fondamentaux. » 

Gonzague de Pirey – DG de KparK, Saint-Gobain, à l’occasion de la Master Class « Management et Télétravail » organisée par Leaders Master Class le 12 janvier 2021.

Management Partagé : Nouveaux modes de leaderships, intelligence émotionnelle,  mentoring…

La présence d’une résilience collective est évoquée par l’ensemble des dirigeants que nous avons pu recevoir au sein de nos Master Class durant cette période de pandémie. 

La situation actuelle a accéléré la mise en place de pratiques collaboratives, distancielles et innovantes, impliquant plus de responsabilisation de chaque collaborateur. Le management des équipes évolue ainsi vers le développement d’un leadership partagé beaucoup plus que vertical, d’où des réticences manifestées par certains cadres intermédiaires. 

Le leadership partagé se définit comme un processus d’influence, dynamique et réciproque entre des personnes en vue d’atteindre un objectif commun. Il s’appuie sur une vision commune développée par les protagonistes. Cette vision permet de donner du sens à l’action de chacun au sein de l’entreprise, et sa mise en œuvre repose sur la mobilisation du capital humain. 

« En impliquant les salariés dans le processus décisionnel, nous augmentons leur degré de motivation, favorisons la cohésion des équipes. Par ailleurs, nous contribuons ainsi au développement de leur bien-être, à la réduction de l’absentéisme, du stress, des accidents de travail, des conflits professionnels. »

Xavier Huillard – PDG du groupe Vinci durant la Master Class « Vivre avec de nouvelles règles » organisée par Leaders Master Class le 30 janvier 2018.

Le management du « petit chef » ne fonctionne plus. Plus que jamais, les équipes ont besoin d’être impliquées, portées et soutenues pour réussir à évoluer durant cette période incertaine. 

Le management et le leadership de demain doivent être axés autour du mentoring, de l’émotionnel et du communautaire afin de comprendre, d’accompagner les managers et les équipes à faire face à cette situation économique et sociale inédite et de favoriser la résilience collective.

« La détresse psychologique s’est renforcée pour certaines personnes seules. Nous avons six managers sur dix en détresse psychologique. » 

François Villalon – Head of Industry-Media & Entertainment, Google – durant la Master Class « Management et Télétravail » organisée par Leaders Master Class le 12 janvier 2021.

Gérald Karsenti – PDG SAP France a échangé à ce sujet durant la Master Class « Management et Leadership Partagé »

Engagements en faveur du climat – RSE

La pandémie et l’urgence climatique ont mis les entreprises sous la pression de conjuguer performance immédiate et pérennité.  Plus que jamais la préservation de l’environnement est au coeur des arbitrages à effectuer par le management. 

Cinq ans après l’Accord de Paris, un référendum pour modifier l’article 1er de la Constitution sur le climat à été présenté par Emmanuel Macron en ce début d’année, l’enjeu : « garantir la préservation de la biodiversité, de l’environnement et lutte contre le dérèglement climatique ».

  • Malgré les projets européens sur la neutralité carbone d’ici 2050, la publication du reporting carbone des entreprises devrait-il être plus régulier et mieux contrôlé ?
  • Au même titre que des index sont créés dans le cadre de la diversité, faut-il mettre en place des mesures plus drastiques quant à l’implication des entreprises à ce sujet ?  

Nous préparons une session Master Class à ce sujet dans le but d’échanger avec trois dirigeants impliqués sur ces thématiques qui vous partageront leurs stratégies !

 

Pour aller plus loin, découvrez les « Tendances mondiales et régionales de la gouvernance d’entreprise » en 2021 édité par Russel Reynolds 

Guide du management et du télétravail – Comment mobiliser et accompagner les équipes à distance ?

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Introduction

Les entreprises ne sont pas toutes logées à la même enseigne au regard du télétravail : certaines y recourent déjà largement, d’autres réunissent toutes les conditions pour le mettre en place et le développer, tandis que dans d’autres encore ne l’envisagent qu’avec réticence, voire pas du tout.

Le succès de son déploiement, au delà du choix des outils et de la formation des équipes, est lié à la question fondamentale du management à distance. D’où la nécessité de poser un cadre, d’établir un guide des bonnes pratiques pour aider les dirigeants et les managers à accompagner leurs équipes.

Retrouvez les propos de leaders d’entreprises partenaires des Leaders Master Class !

Guide du management et du Télétravail

Comment mobiliser et accompagner les équipes en télétravail ?

Découvrez la vision et les axes stratégiques des dirigeants et managers de grandes entreprises !

    Le management à l’épreuve du digital et du télétravail

    Management & Télétravail - leaders master class

    La digitalisation n’est plus une option, elle est devenue une obligation. Cependant à cet égard, toutes les entreprises ne sont pas toutes logées à la même enseigne. Il existe de nombreuses inégalités entre les petites et moyennes entreprises, les entreprises de taille intermédiaire et les grands groupes internationaux.

    Par ailleurs, la digitalisation n’a pas aboli la notion de hiérarchie, de responsabilité individuelle, ni le rôle du manager, celui-ci étant devenu de plus en plus complexe. En effet, comment instaurer le dialogue dématérialisé pour des professionnels habitués aux échanges directs avec leurs équipes ?

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    Le management à l’épreuve du digital et du télétravail

    Livre blanc

    Découvrez la vision et les axes stratégiques des dirigeants et managers de grandes entreprises !

      Management Collaboratif, quels enjeux pour l’entreprise de demain ?

      Ce qui caractérise le monde d’aujourd’hui, c’est la méfiance, la méfiance envers les hommes et les femmes politiques, les chefs d’entreprise, la « finance » … Nous assistons à une véritable campagne médiatique contre les dirigeants faisant les titres tapageurs des médias. Les grands patrons ont perdu une large part du capital confiance dont ils disposaient auprès du public.

      La bulle internet, les crises immobilières, financières et, depuis 2019, la crise sanitaire et économique ont conduit à une remise en cause fondamentale des modes de management des entreprises, dont l’impact sur la vie quotidienne n’a pas été perçu d’emblée.

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      Management collaboratif

      Livre blanc

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